MBA毕业论文范文

在元坝净化厂工程建设项目中，项目管理部门构建了基于关键链的进度管理模式，通过该模式能够将项目进度管理工作中各个工序的资源冲突约束进行消除，并采用缓冲区设置的方式来提高项目进度管理工作的弹性，同时为了确保关键链进度管理模式能够真正得到贯彻和执行，项目部还执行了一系列的进度管理措施。因此，在《中石化元坝净化厂工程项目进度管理研究》这篇MBA毕业论文范文的第五章中对项目进度管理中比较重要的措施进行简要介绍和分析，并探讨取得的成效。同时，在第六章中对论文进行了总结与展望。

5 工程项目的进度管理措施与效果

5.1 项目进度管理措施

5.1.1 实施层次化的管理机制

在采用了基于关键链的进度管理模型之后，元坝净化厂工程建设项目管理和控制形式采用了层次化的分级管控方案，按照元坝净化厂工程建设项目的管理组织结构，将其中的项目经理部和5个二级管理组作为项目决策层，项目执行层由项目部下的7个三级管理组承担，项目操作层则针对元坝净化厂建设施工过程中的各支施工队伍和现场负责人，同时在项目经理部中专门配置1名天然气净化处理技术专家和1名项目管理技术人员，用于项目进度管理决策工作中的辅助作用，并且独立于二级管理组中的专家组。

具体而言，在项目进度层次化管理和控制的三层组织结构中，决策层中的项目经理部以及5个二级职能部门是直接由中石化西南分公司直接指派和任命，是直接代表了元坝净化厂实施建设过程中中石化集团公司的权力，不仅对项目的进度进行管理和控制，同时还负责对项目的质量、成本、风险等方面的管控。在元坝净化厂的实施建设过程中，如果项目的进度出现异常，包括进度提前或者延期，项目决策层都会通过召集执行层和操作层的相关负责人员进行交流沟通，分析项目实施中存在的问题和进度风险，并通过协商交流来执行对应的风险应对措施，确保项目的实施进度符合预期目标。

项目执行层是通过元坝净化厂的项目决策层与中石化西南分公司中的相关职能部门共同商讨和交流之后进行确定，在其中主要包括了项目实施建设过程中的职能管理人员和天然气净化处理领域中的专业技术人员，是衔接现场施工过程中各支施工作业队伍和项目决策层的中间层次，也是执行项目的进度、质量、成本与风险管理策略与计划的直接负责人，在具体的进度管理工作中按照项目决策层的相关决议和指令，进行对应的工作分配，并按照项目的工序结构分析，将管理责任和任务下发到对应的现场负责人处，同时根据实际的项目进度管理状况，对管理情况进行信息汇总与上报。由于元坝净化厂工程建设项目采用了基于关键链的进度管理模式，所以项目执行层的主要职责是对项目的缓冲区消耗情况进行把控，对其中出现的风险进行及时跟踪，同时配合负责现场施工和其他管理的操作层负责人进行风险情况的分析和研究，在决策层的整体管理策略指导下，制定出管理控制工作的细则，将进度管理的风险进行控制，并及时和决策层进行汇报和交流。

项目操作层直接对应了元坝净化厂建设施工过程中的各支施工班组队伍，同时包括了施工现场的各类技术工作人员，是实施和执行项目决策层和项目执行层的相关管理策略与决议的直接人员，也是项目实施的最基本的人力资源。具体来说项目操作层是在项目实施过程中充分发挥自身的专业领域专长，按照天然气净化处理的工艺流程进行对应的现场施工和管理，将项目的设计方案进行具体实施和执行。在元坝净化厂的进度管理工作中，各支现场施工队伍在施工过程中如果发现项目的进度出现异常，那么首先需要进行异常情况的记录和分析，随后汇总上报到项目执行层中进行处理，最终通过项目决策层的决策分析工作来执行对应的解决方案。

5.1.2 建立进度预警机制

在关键链进度管理模型中，进度风险预警机制是非常重要的管理工具和策略，在元坝净化厂工程建设项目的进度管理控制工作中，我们按照不同的项目进度风险来设置缓冲区的风险区间，对项目实施过程中的缓冲区资源的耗费情况进行实时记录，并在出现风险是进行提前预警，配合层次化的进度管理机制，来进行进度管理风险的解决方案策划与指定。具体而言，元坝净化厂工程建设项目中设置的三个进度风险区间主要有安全区间、警惕区间和危险区间，具体的设置方法是按照每个关键链工序的安全时间分析结果，计算实际进入项目缓冲区PB的时间缓冲大小，随后将其进行三等分，并设置两个警戒线，三段安全时间的划分结果分别设置为安全区间、警惕区间和危险区间，在进度控制过程中对该工序进入缓冲区的时间缓冲进行监控，在发生区间变化时进行预警。接驳缓冲区FB的预警机制类似于上述方法，不同的是针对各个非关键链工序进行缓冲区的划分和监控。资源缓冲区RB的预警机制同样是进行缓冲划分，但是由于资源缓冲区不会对项目总工期造成影响，所以在划分过程中不是按照上述三等分的方式进行划分，而是要根据资源的生产供应以及运输入场的实际时间耗费情况进行监控。不同时间区间所对应的预警机制和处理方法如下：

1. 安全区间：当某工序的缓冲区耗费进入了安全区间时，项目操作层来负责进行管理和分析，针对工序的延误情况考察分析造成问题出现的原因，由于项目操作层是最底层的管理人员，能够直接得到工序的执行和实施情况，所以问题分析和考察的难度不高，在发现问题之后通过管理方式的调整来确保该工序不会突破安全区间。如果在管理工作中发现该工序突破安全区间的概率比较大，那么项目操作层需要将这些情况进一步上报至项目执行层。

2. 警惕区间：当某工序的缓冲区耗费突破了安全区间而进入警惕区间之后，具体的应对处理和控制工作由项目管理组织结构中的项目执行层来负责，造成项目工序进入警惕区间的主要原因是工序的实施过程出现比较严重的问题，或者是在资源需求过程中出现了需求冲突，在这种情况下项目执行层通过和项目操作层进行协调沟通，研究分析问题出现的深层次原因，通过对项目资源进行协调和配置调整，制定对应的解决措施，如果发现工序突破警惕区间的概率比较大时，项目执行层需要将问题和情况进一步反映和汇报到项目的决策层进行处理。

3. 危险区间：当某工序突破了警惕区间之后，那么对于项目的整体进度会有非常大的影响，极有可能会导致项目出现进度延期，在这种情况下出现问题的原因基本上都是由于工序的资源需求冲突问题无法应对和处理，该问题需要项目决策层来进行负责和管理。具体而言，项目决策层需要立刻进行相关管理负责人的召集和协调，通过共同商讨的方式来应对这一问题，可以采取的解决方案通常包括了从项目整体角度进行的资源配置调动或者工序的顺序调整等，通过局部的问题缓解来避免出现项目整体进度的延误，因此当工序进入危险区间之后，需要项目进度管理组织结构中的所有人员给予高度重视。

上述进度预警机制的处理和应对措施与方法是专门针对元坝净化厂工程建设项目实施过程中的项目缓冲区和接驳缓冲区而言的，对于项目的资源缓冲区来说，其预警机制主要是由项目执行层来负责，项目执行层按照资源的生产供应等实际情况，对资源缓冲区的耗费状态进行把控，如果某一环节出现问题，需要和资源供应商或者其他相关方进行协调沟通，确保项目的资源能够正常到位。

5.1.3 建立激励考核机制

在元坝净化厂工程建设项目的进度管理考核机制中，主要是通过项目决策层的交流沟通，在项目实施过程中针对项目执行层和操作层的实际管理工作效果给予一定的奖励或者惩罚，在项目人员基本薪资报酬体系的基础上，以奖惩制度来激发和促进项目人力资源的整体工作热情与效率。在具体的激励考核机制中共包括了如下三种考核方式：

1. 项目进度控制考核激励机制：对于项目执行层而言，在项目进度控制考核激励机制中主要考核的内容包括了项目进度计划的达成情况、项目进度风险的识别情况、项目进度风险的控制情况以及在项目出现进度延误问题时，项目执行层所进行的应对处理措施是否得当，应对处理的结果是否符合预期期望等。对于项目操作层而言具体的考核内容包括了目标工序实施进行过程中的各项资源和作业的协调管理效果、工序进度是否延期、工序进度的风险监控和应对处理效果等方面。

2. 项目进度控制点考核激励机制：对于项目执行层而言，在项目进度控制点考核激励机制中主要考核的内容包括了各个进度控制点的实施或达成情况的把控效率、进度控制点是否顺利通过、进度控制点的专项会议召开情况和应对处理情况，以及出现问题之后的应对策略和措施是否得当，造成的影响后果等。对于项目操作层而言，具体的考核内容包括了施工范围内部的进度控制点的监控情况、进度控制点的信息收集与回报情况、进度控制点的影响因素收集和应对情况以及进度控制点的应对处理效果等方面。

3. 项目实施效果考核激励机制：对于项目执行层而言，在项项目实施效果考核激励机制中主要考核的内容包括了从整体进度管理效果层面的计划合理性、实施结果等，以及项目进度计划实施过程中的相关数据信息的收集与整理分析工作效率、进度控制点的达成效果以及在出现了进度风险之后的应急处理计划的合理性和处理效果等。对于项目操作层的考核内容则包括了是否由于自身原因而造成项目的整体进度延误、实际施工作业过程中各项管理数据信息的收集和上报情况以及在关键的进度控制点的监控和应对处理措施是否得当等。

同时，除了针对项目操作层和执行层的激励考核机制之外，在元坝净化厂的进度管理工作中还从整体角度出发针对项目决策层建立了对应的考核激励机制，但是从根本上来说，项目决策层的考核激励机制是中石化西南分公司的整体考核激励策略，是在元坝净化厂项目之外，结合公司内部的奖惩机制以公司年终奖励以及阶段性绩效奖励的方式，在项目奖励体系之外给予决策层的相关奖励，是公司长期发展战略中的相关激励机制。

5.2 项目进度管理效果

在元坝净化厂工程建设项目的建设施工过程中，由于事先确立了基于关键链的进度管理模式，使得该项目最终在2013年6月25日顺利完工交付，和项目预计的2013年9月1日完工交付日提前了两个多月，通过事后分析的方法对元坝净化厂工程建设项目的进度管理方案实施效果进行分析，可以得到如下结论：

1. 项目的进度计划安排的合理性比较高，按照元坝净化厂的施工工序计划，如果采用关键路径法来进行进度计划编制，那么项目的完工交付时间为2013年8月4日，但是由于在关键路径法中没有考虑到项目工序体系中的资源需求冲突问题，而在将资源需求冲突问题纳入考虑范围之后，项目的完工交付时间延期到了2013年10月13日，比预期的交付日期晚了42天。但是通过利用关键链进度管理技术，将各个工序的安全时间以缓冲区的方式进行统一管理，并且提前对项目工序体系中的资源需求冲突问题进行化解，使得项目的各个工序都能够在相对比较紧凑的时间范围内顺利完成，并且对于部分延期的工序可以采用项目缓冲区和接驳缓冲区的方式来提供缓冲功能，从实际的进度管理效果来看，项目按照关键链进度管理工作中的进度计划顺利完成，所以采取关键链进度管理进行进度计划的编制更为科学，各个工序的时间资源浪费情况也比较低。

2. 在传统的基于关键路径法的项目进度管理模型中，没有对项目实施过程中的工序资源冲突或者约束情况进行特殊关注，而在元坝净化厂的基于关键链的进度管理工作模型中，通过事先分析法提前对存在资源需求冲突的工序进行串行化处理，使得各个工序在实施和建设过程中能够正常得到资源供应。同时在项目的污水处理单元施工之前，考虑到该施工单元的资源需求量比较大，提前在其中设置了一个资源缓冲区，为该工序的实施提供资源保障，确保项目在实施建设过程中不会出现停工待料的现象，保障项目的整体进度管理计划能够顺利达成。从实际的管理效果来看，元坝净化厂工程建设项目由于提前考虑了工序之间的资源冲突和资源需求问题，使得在项目实施过程没有出现因为资源约束而导致的项目进度延误现象。

3. 项目工序的进度控制效率提升，在关键链进度管理方法中采用缓冲区的方式来为各工序提供进度缓冲，并且取消工序的安全时间，这在很大程度上可以降低人的主观拖延造成的工序延误，从元坝净化厂进度管理工作的实际情况来看，大多数工序在实施过程中都没有耗费缓冲区，只有少部分工序耗费了缓冲区，并且由于在缓冲区管理中采用了层次化的预警机制，在这部分耗费缓冲区的工序进度管理中，通过提前预警管理，对风险情况进行针对性处理，确保设置的缓冲区能够应对项目工序实施过程中的需求。从元坝净化厂工程建设项目的进度管理工作实际效果来看，项目按照预定的关键链工期计划顺利完成交付。

6 总结与展望

6.1 总结

本文的研究工作中通过对关键链项目进度管理技术进行理论分析和考察，基于笔者在中石化元坝气田建设项目中的实际参与经验，详细论述和分析了其中的元坝净化厂工程建设项目的进度管理工作，并选择其中的一期建设工程作为具体对象进行详细的量化分析，结合和研究项目进度管理工作中采用了关键链技术之后的详细管理模式和工作流程，并介绍了实际的管理效果和成效，论证了关键链进度管理技术的优势。论文研究工作的主要结论如下：

1. 通过本文的实践工作研究表明，和传统的关键路径法等项目进度管理方法或技术项目，关键链进度管理模式由于实现考虑到了项目实际施工过程中的各项资源约束情况和人为因素对于项目整体工期的影响，采用安全时间以及缓冲区的方式进行项目进度管理模型构建，能够取得更好的项目进度管理效果，对项目的实施进度进行有效控制，缩短项目的实际工期。

2. 元坝净化厂工程建设项目的进度管理工作在采用了关键链技术之后，不仅需要进行项目的工序分析处理，同时还需要对项目的资源体系进行分析考察，在项目工序分解的基础上，采用50%完成概率进行工序工期估计，并通过资源需求冲突消除的方式来重构项目的横道图，这样得到的项目工序网络计划要更为合理。

3. 通过在元坝净化厂工程建设项目的工序网络计划中插入一个项目缓冲区PB、5个接驳缓冲区FB和一个资源缓冲区RB之后，虽然项目的总工期会出现延长，但是由于在工期估计中剔除了其中的安全时间，所以项目的预计工期会大大缩短，同时配合完善的缓冲区管理策略和进度管理措施体系，该项目的进度管理工作取得的成效是显著的，比预期的完工交付时间提前了两个多月的时间。

6.2 展望

本文的研究工作以实际参与的元坝净化厂工程建设项目的进度管理工作为基础，采用理论和实践相结合的方法进行研究，详细论述和分析了关键链技术在该项目进度管理工作中的应用问题。但是由于该项目的整体施工规模非常大，涉及到的相关技术人员和队伍也比较多，在文中虽然针对该项目的基本情况进行了整理介绍，但是项目的大多数实施内容以及施工作业情况并没有展开介绍。同时，在基于关键链技术的项目进度管理工作研究中，针对项目的缓冲区计算只给出了整体角度的量化计算思路，没有将缓冲区计算思路的论证工作进行分析和介绍，并且在项目的工序网络结构绘制中由于项目的工序数量非常大，所以只展开到二级工序的层面，这些不足和问题需要在后续的学习工作中进行不断完善和加强。

声明：本站毕业论文范文资源均由鼎诚文创收集于互联网，如有侵权，请联系删除！